2024 Wrapped - lähes 50 sunnuntaiaamujen näkökulmaa, yhteenlaitettuna yli 100 kirjan sivun verran ajatuksia ja pohdintoja työelämää ja yhteiskunnan rakenteita ravisuttavista ilmiöistä. Tässä tämän vuoden Top10 teemat, aiheet, joista puhumme vielä tulevaisuudessa.
Yhä useampi valitsee toisin
Työn tekemisen tavat ja rakenteet ovat murroksessa. Pelkästään tällä viikolla feediini on osunut useamman johtajan postaus heidän valinnastaan siirtyä nelipäiväiseen työviikkoon. Yhä useampi ottaa keskellä uraansa breikin ja hyppää pois vakaalta urapolulta. Yhä useampi rakentaa uraansa kuin portfoliota, johon kerää itselle hyödyllisiä ja merkittäviä kokemuksia. Perinteiset urapolut häviävät. Samalla natisevat liitoksistaan perinteiset palkkatyön mallit.
Samaan aikaan yltyy puhe ikääntyvästä väestöstä, kestämättömästä huoltosuhteesta, eläkeiän nostosta ja 70+ vuotiaiden työnteosta. Jos ikäsyrjintä alkaa 55+ kohdalla, riittää yhtälössä päättäjille pohdittavaa. Myös siitä näkökulmasta, että samaan aikaan hoivan tarve kasvaa voimakkaasti, mikä tulee moninkertaistamaan omaishoitajien määrän tulevaisuudessa. Tämä joukko ei tule tekemään työtä viittä päivää viikossa 8-16 välillä.
Toisessa päässä väestöpyramidia meillä on koko ajan pienenevä joukko uusia sukupolvia eli tulevia eläkkeen maksajia. Nämä sukupolvet ovat tottuneet tekemään työtä omilla ehdoillaan, ja monilta löytyy oma y-tunnus jo ennen kuin koulut loppuvat.
Valtaosa Suomen yrityksistä onkin mikro- tai yksinyrityksiä. Työllisiin Suomessa kuului vuonna 2023 keskimäärin 230 000 yksinyrittäjää, mikä oli 10 000 vähemmän kuin edellisvuonna. Nähtäväksi jää miten trendi jatkuu tänä vuonna. Työnantajayritysten määrä puolestaan on ollut laskusuunnassa vuodesta 2014. En nyt edes viitsi aloittaa Suomen surkeasta tuottavuuskehityksestä viimeisen 15 vuoden aikana 🙈
Tulevaisuudessakin työntekijöitä on saatavilla, mutta osaamisen hankkimisen tavat moninaistuvat siinä missä työn tekemisen tavat moninaistuvat ja epätyypilliset työsuhteet muuttuvat tyypillisiksi.
Viime viikkojen lakkoilut osoittivat sen, että luvassa ei tule olemaan helppo reissu. Suomelta puuttuu ja on puuttunut pitkään kyky uudistua ja uudistaa rakenteitaan aktiivisesti kohti tulevaisuutta. Sen sijaan pidetään kiinni ajoista, jolloin Tsekkoslovakia löytyi vielä karttakirjasta.
Radikaaleiksi uudistumisen keinoiksi ei nyt riitä eläkeiän nostaminen ja synnytystalkoot. Molemmista on nimittäin melko helppo irtisanoutua.
Tuntuu siltä, että kaikki keinot mitä yhteiskunnan tasolta esitetään työelämän haasteiden ratkaisemiseksi tähtäävät sellaisen maailmankuvan palauttamiseen, mitä ei enää ole olemassa. Tämä saa minut kysymään, tiedämmekö mitä ongelmaa olemme oikein ratkaisemassa?
Vai onko taskussa menolippu Tsekkoslovakiaan?
[Julkaistu sunnuntaina 7.4.2024]
Tulevaisuuden lukutaidottomat
Alvin Toffler (tai hänen keskustelukumppaninsa) totesi noin 50 vuotta sitten, että “Tulevaisuuden lukutaidottomia eivät ole ne, jotka eivät osaa lukea ja kirjoittaa, vaan ne, jotka eivät osaa oppia, poisoppia ja oppia uudelleen.”
Tämän kirjoitettuani voin todeta, että tulevaisuus on jo täällä.
Oppiminen, poisoppiminen ja uudelleen oppiminen ovat seuraavan vuosikymmenen tärkeimmät työelämätaidot. GenAI vauhdittaa työn murrosta, missä jokainen tietotyötä tekevä joutuu vielä keksimään roolinsa uudelleen. Ei riitä, että omaksuu uutta tietoa, vaan uutta teknologiaa ja työkaluja on opittava soveltamaan ja käyttämään oman työn tuottavuuden parantamiseksi. Todennäköisesti suurempi lasku tästä uuden opettelun vastuusta lankeaa yksilöille itselleen.
Poisoppiminen on näistä työelämätaidoista se kriittisin ja samaan aikaan myös vaativin rasti. Se vaatii kykyä päästää irti vanhentuneesta tiedosta ja käytännöistä, jotka eivät toimi enää tässä ajassa. Tämä on usein kaikkein haastavin osa, sillä se edellyttää omien kognitiivisten vinoumien tunnistamista, sekä juurtuneista ajatusmalleista ja tavoista irtipäästämistä. Yhteiskunnan rakenteet toimivat käsijarruna.
Vanhasta on uskallettava luopua, jotta tilalle voi syntyä uusia viitekehyksiä ja toimintamalleja, jotka istuvat paremmin nykyiseen maailmankuvaan.
GenAI aikakaudella originaali ajattelu ja konformismin kyseenalaistaminen tulee entistä kriittisemmäksi. Se, että osaa ajatella laatikon ulkopuolelta, kyseenalaistaa olemassa olevat paradigmat ja omaksua uutta, tulee olemaan merkittävässä roolissa. Vaikka GenAI kasvattaa tuottavuutta, tukee luovuudessa ja päätöksenteossa, se todennäköisesti myös lisää konformismia, uudelleen kierrättämällä käytettävissä olevaa bulkkitietoa ja toistamalla historiadatasta löytyviä ajatusvinoumia.
Jos ihmiset oppivat luottamaan liikaa tekoälyn tuottamiin ratkaisuihin, riskinä on että jatkossa haastamme ja kyseenalaistamme näitä ratkaisuja yhä harvemmin. Myös radikaalisti erilaiset ja luovat ratkaisut ovat tekoälyn ulottumattomissa, koska se ei pysty ylittämään sille syötetyn datan rajoja.
Siksi oli upeaa lukea tämän viikon hesarista artikkelia, missä suomalainen, kansainvälistä uraa tekevä luova johtaja nosti esiin, miten meistä kaikista [tietotyöläisistä] tulee tekoälyn aikakaudella luovia johtajia. Uskon, että tämä on nimenomaan se suunta mihin olemme menossa. Itse olen puhunut aiheesta siirtymänä tietotyöstä ajatustyöhön, mutta ajatus on sama.
STEM aineiden lisäksi tarvitsemme kriittistä ajattelua ja nykyisten oletusten haastamista, luovuuden kultivoimista, ajattelun diversiteettiä, altistumista erilaisille näkemyksille, debatointia, laajaa ja poikkitieteellistä lukemistoa, reflektointia yksin ja yhdessä muiden kanssa.
Sen kysymistä, mitä oletuksia teen päivittäin, jotka ehkä rajoittavat omaa ajattelua ja toimintaa? Sen ajattelemista, miten voisin haastaa omat oletukseni ja katsoa niitä uudesta näkökulmasta.
[Julkaistu sunnuntaina 16.6.2024]
Romuttaako tulevaisuus perinteiset työn rakenteet?
Pari päivää sitten somefeediini nousi Naval Ravikantin haastattelu jostain vuosien takaa. Ravikant on tullut tunnetuksi paitsi varhaisen vaiheen sijoituksistaan sellaisiin yrityksiin kuin Uber ja Twitter, myös melko provokatiivisista näkemyksistään.
Haastattelussa hän ennusti, että vuoteen 2070 mennessä jokainen tulee työskentelemään itselleen, mikä tarkoittaisi merkittävää muutosta teollisen työn hierarkioista joustaviin johtamisen rakenteisiin.
Olen ennakoinut jo vuosia, että jollain aikavälillä siirrymme aikaan, missä työ irtoaa työpaikoista. Tulevaisuudessa työtä ajatellaan osaamisena, rooleina, taitoina ja mindsettina, joita voidaan hankkia organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi monin eri tavoin. Yrityksistä tulee alustoja, jotka yhdistävät itsenäiset työntekijät ja asiakkaat, keskittyen brändiin ja yhteisen merkityksen luomiseen, joka sitoo yksilöt yhteen. Osaamista vastaan yritykset tarjoavat asiantuntijoille kokemuksia ja palveluita.
Jenkeissä “itsenäisten työntekijöiden” määrä on tuplaantunut vain kolmessa vuodessa. Jo 16 % koko työvoimasta on freelancereita, itsenäisiä yrittäjiä ja keikkatyöläisiä. Suomessa yksinyrittäjiä oli vuonna 2023 noin 185 000, joka vastaa < 1 % kaikista työllisistä. Suomessa yrittäjänä olet epätyypillinen.
Sosiaaliturvan ollessa täysin erilainen, olisi naiivia ennakoida täysin vastaavaa kehityskaarta Suomessa. Uskallan silti väittää, että työelämän murros vie itsenäisten suuntaan. Mihin perustan näkemykseni?
Työ on yhä enemmän projektiluonteista. Tämä muutos johtuu yritysten tarpeesta olla ketterämpiä ja reagoida nopeasti muuttuvaan markkinatilanteeseen. Monet organisaatiot tekevät siirtymää perinteisistä, pysyvistä rooleista projektipohjaisiin rakenteisiin, joissa tiimit kootaan aina projektin tarpeiden mukaan. Se antaa mahdollisuuden hyödyntää erikoisosaamista, usein tilapäisesti ja kohdentaa resurssit tehokkaammin strategisten tavoitteiden mukaisesti.
Tietotyö on jo murtanut perinteisiä työn tekemisen malleja. Teknologia madaltaa kynnystä entisestään. Viestintää, yhteistyötä ja maksamista helpottavat alustat ja työkalut mahdollistavat yksilöiden paikasta ja palkkasuhteesta riippumattoman työskentelyn.
Teknologia vähentää myös ulkoisia transaktiokustannuksia, mikä helpottaa yhteistyötä perinteisten yritysrakenteiden ulkopuolella. Jos työn tuottaminen yrityksen ulkopuolella on tuottavampaa ja tuo pienemmät kustannukset, markkinatalouden järjen mukaan yritykset ohjautuvat ennen pitkää tähän suuntaan.
Liiketoimintamallin näkökulmasta kysymys on siitä, mitä tehdään itse ja mikä kaikki kannattaa ulkoistaa. Kiinnostavaksi tämä muuttuu silloin kun aletaan pohtia yrityksen ydinprosessien osalta, onko omien työntekijöiden palkkaaminen kannattavaa vai tuleeko ostettu työvoima lopulta halvemmaksi.
Missä kohtaa yritysten ensimmäinen ajatus ei olekaan enää työllistää vaan tehdä liiketoimintaa?
Ja miten se muuttaa työn rakenteita isossa kuvassa? 🤔
[Julkaistu sunnuntaina 10.8.2024]
Organisaatiot hukkuvat metatyöhön
Työelämä on rikki, mutta eri syistä kuin kuvittelemme.
Syyskuu ja arki. Päivät ovat jälleen päättymätön kela Teams-palavereita, sähköposteja ja Slack-keskusteluita muutaman aidon kohtaamisen ympärillä. Vaan oletko koskaan miettinyt, mistä se ainainen “kiireen tunne” syntyy työssä? Tai miksi tuntuu siltä, että vaikka koko tiimi ponnistelee, tulokset ovat parhaimmillaankin keskinkertaisia?
Yksi syypää löytyy niin kutsutusta metatyöstä. Mutta nyt ei puhuta kotitöistä.
Metatyöllä tarkoitetaan “työtä työn ympärillä” eli työtä, jota tietotyöntekijät joutuvat tekemään, jotta voisivat tehdä varsinaiset työtehtävänsä. Metatyöksi lasketaan erilaiset palaverit, statuspäivitykset ja muu hallinnollinen humppa, joka ei tuota varsinaisesti arvoa työn kannalta. Pahimmillaan tietotyöntekijät käyttävät noin 58 % ajastaan metatyöhön. Työtunneiksi käännettynä, tavallisen 37,5 viikkotunnin rytmillä se vastaa käytännössä kolmea päivää viikosta (!)
Toisen tutkimuksen mukaan enää alle puolet työpäivästä (39 %) kuluu omiin työtehtäviin, loppupäivän kuluessa metatyöhön ja erilaisiin häiriötekijöihin. Metatyö ei edistä organisaation tavoitteita, mutta pitää työntekijät kiireisenä. Moni sortuu myös tuottavuusteatteriin, nimittäin yhden datapisteen mukaan 43 % työntekijöistä käyttää jopa 10 tuntia viikossa tekemiseen, jonka tarkoituksena on vain luoda vaikutelma kiireestä. Tähän tarkoitukseen sopivat hyvin osallistuminen palavereihin, joissa itsellä ei ole roolia tai chatissa keskustelujen käyminen, jotka vain generoivat lisää keskustelua.
Samaan aikaan työssä koetaan kuormitusta ja työntekijöiden sitoutuminen on ennätysmatalalla. Tunnolliset työntekijät vastaavat viesteihin kellon ympäri, jahtaavat epätoivoisena to-do listan viimeistä riviä ja toivovat pysyvänsä kasassa seuraavaan lomaan saakka. Miten me olemme ajaneet itsemme tällaiseen ansaan?
Tällä hetkellä tuottavuuden kasvua haetaan kuumeisesti tekoälystä ja toivotaan, että jatkossa kone voi hoitaa suurimman osan asiantuntijoiden rutiinitehtävistä. Mutta siinäkin on olemassa todellinen riski sille, että ne varsinaiset työtehtävät valuvat tekoälylle ja meille ihmisille jää jäljelle pelkkä metatyö. Kärjistäen, tekoäly tekee ja ajattelee puolestamme ja me istumme Teamsissa raportoimassa sitä, missä kukin projekti menee.
Organisaation, joka on opettanut itsensä kiireen kulttuuriin, on vaikea pyristellä siitä irti. Ihmiset oppivat nopeasti arvottamaan itseään ja kollegoitaan sen mukaan, kuinka täysiä näiden kalenterit ovat. Kiireen ei pitäisi koskaan olla mikään ideaali, sen sijaan tuottavuutta ja tuloksia kuuluukin tavoitella.
Tuottavuuskeskustelussa tikunnokkaan on noussut jälleen kysymys etätyöstä ja toimistoille paluusta. Etätyö kun ajaa ihmisiä sosiaaliseen deprivaatioon ja vähentää varsinkin uusien työntekijöiden tuottavuutta.
Etätyöloukun sijaan purkaisin ennemmin kuitenkin metatyöloukkua, jolloin aikaa irtoaisi enemmän myös niihin aitoihin ihmisten välisiin kohtaamisiin.
[Julkaistu sunnuntaina 1.9.2024]
Sosiaalisen pääoman trendi menee nyt huolestuttavaan suuntaan
Viime viikon metatyöloukun jatkona en malta olla tarttumatta toiseen teemaan, joka haastaa organisaatioita yhä enemmän. Sosiaalisen pääoman kehitys näyttää edelleen kulkevan huolestuttavaan suuntaan.
Kohtaamisten väheneminen ja sosiaalisen pääoman eroosio vaikuttaa sekä yksilöihin, että organisaatioihin monilla tavoilla. Ihmiset eivät enää tunne yhteyttä toisiinsa. Culture Ampin tuorein data heinäkuulta nostaa esiin, miten Suomessa tietotyöntekijät arvioivat erityisesti sosiaalista yhteenkuuluvuutta ja johtajuutta alle kansainvälisten keskiarvojen.
Myös Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -tutkimuksen valossa yhteisöllisyys on polarisoitunut: joka neljäs kokee vahvaa yhteisöllisyyttä samalla kun jo joka kolmas etätyöntekijä raportoi yksinäisyydestä.
Työntekijöiden sitoutuminen lisää työn tuottavuutta ja sen tehokkuutta. Suomessa 64 % työntekijöistä ovat sitoutuneita työhönsä, mikä sekin jää alle kansainvälisen keskiarvon. Työntekijät, jotka ovat aktiivisesti yhteydessä verkostoihinsa, ovat 1.5 x kertaa todennäköisemmin sitoutuneita työhönsä kuin kollegansa.
McKinseyn tutkimuksen mukaan alle 25 % työntekijöistä on motivoituneita ottamaan yhteyttä vanhoihin kontakteihinsa ja vain 28 % on motivoituneita rakentamaan uusia kontakteja, siinä missä 31 % on lähinnä fokusoitunut vahvistamaan nykyisiä suhteitaan. Pandemia sai ihmiset ja [ihmisistä koostuvat] organisaatiot kääntymään sisäänpäin.
Näyttää siltä, että olemme jälleen uuden haasteen edessä.
Yksilöiden ja sitä kautta organisaatioiden innovaatiokyky on nimittäin viime kädessä kiinni siitä, miten hyvin tunnistamme signaaleja ja teemme havaintoja, opimme yhdistelemään näitä uudella tavalla ja luomme uutta ajattelua. Tätä on vaikeaa tehdä sosiaalisessa tyhjiössä, missä ei ole riittävästi virikkeitä. Siinä missä yksilöiden pitäisi olla huolissaan oman ammatillisen osaamisensa rapautumisesta, organisaatioiden kannattaisi olla huolissaan sekä tuottavuuden, että innovaatioiden radikaalista hupenemisesta.
Sosiaalisen pääoman huolestuttava kehitys nousi esiin jo pari vuotta sitten. Nyt tuntuu siltä, että organisaatiot alkavat tuntea sen vaikutukset. Tämä on johtanut kasvavaan puheeseen toimistoille paluusta. Ratkaisevaa ei kuitenkaan ole se, tehdäänkö työtä etänä vai toimistolla, vaan se miten opimme johtamaan sosiaalista pääomaa.
Miten yritykset voivat ottaa sosiaalisen pääoman osaksi johdon agendaa? Jos sosiaalinen pääoma koetaan tärkeäksi, ehkä työntekijöille kannattaa antaa enemmän yhteistyöhön, mentorointiin ja yhteyksien luomiseen liittyviä tavoitteita ja samalla vähentää operatiivisia tavoitteita, jotta työntekijöille jäisi enemmän aikaa suhteiden ja yhteisön rakentamiseen.
Ihmisten kohtaaminen on uudistumiskyvyn kannalta yksi tärkeimmistä prioriteeteista. Vastuu siitä jakaantuu sekä yksilölle itselleen että työnantajalle. Jos joskus menneisyydessä verkostoitumisen uskalsi jättää kohtalon huomaan, nyt sen kanssa on oltava huomattavasti tarkoitushakuisempi.
[Julkaistu sunnuntaina 8.9.2024]
Ratkaisu tehokkuusparadoksiin?
Pengoin viikonloppuna varastoa kun katseeni osui laatikolliseen kirjoja, jotka olivat tilanpuutteen vuoksi saaneet väistyä varaston hyllylle. Pinkan päällimmäisenä lojui Niklas Modigin ja Pär Åhlströmin kirja, joka oli varmasti meilläkin yksi 2010-luvun alun myydyimpiä johtamisoppaita.
Kyseinen kirja oli “Tätä on Lean - ratkaisu tehokkuusparadoksiin.”
Peruutetaan kuitenkin pari askelta taaksepäin.
Koko meidän nykyinen tapamme johtaa organisaatioita nojaa resurssitehokkuuteen. Resurssitehokkaan organisaation tavoitteena on pitää kaikki resurssit jatkuvasti täydessä käytössä. Tämä tarkoittaa, että jokaisella työntekijällä on oltava koko ajan jotain tekemistä, eikä tyhjäkäyntiä sallita. Utilisaatio ja laskutusaste ovat organisaation tehokkuuden (ja onnistumisen) mittareita.
Virtaustehokas organisaatio puolestaan keskittyy siihen, kuinka nopeasti ja sujuvasti asiakas saa haluamansa arvon. Tavoitteena on minimoida viiveet ja varmistaa, että työ etenee ilman turhia viiveitä prosessin läpi. Virtaustehokkuuden ensisijaisena mittarina on siis prosessin läpimenoaika, joka kuluu asiakkaan pyynnöstä sen ratkaisuun.
Paradoksi syntyy siitä, että resurssitehokkuuden maksimointi johtaa poikkeuksetta virtaustehokkuuden heikkenemiseen. Kun kaikki ovat jatkuvasti kiireisiä, syntyy helposti pullonkauloja ja odotusaikoja, koska systeemi ei pysty käsittelemään vaihtelua tai yllättäviä tilanteita. Hyvinvointialueiden haasteet ovat tästä surullisen kuuluisia esimerkkejä.
Oma näkökulmani ilmiöön on muotoutunut erityisesti tietotyön ja ajatustyön kautta. Metatyö lisää resurssitehokkuutta näennäisesti, koska työntekijät ovat jatkuvasti "kiireisiä". Todellisuudessa metatyö ei tuota arvoa asiakkaalle eikä edistä organisaation tavoitteita. Tämä luo tehokkuusparadoksin, jossa kiire ja korkea käyttöaste peittävät alleen todelliset tuottavuusongelmat.
Olemme luoneet työkulttuurin, jossa jokaisen kalenteri on täynnä ja kaikki ovat jatkuvasti varattuja. Mutta mitä hyötyä on siitä, että resurssit ovat tehokkaasti käytössä, jos itse työ ei ole tuottavaa? Miksi istumme loputtomissa palavereissa, jos ne eivät vie meitä lähemmäs tavoitteitamme? Miksi tuotamme raportteja, joita kukaan ei lue? Asiantuntijoiden käyttöaste voi olla korkea, mutta todellisuudessa tuottava työ kärsii metatyön vuoksi.
Tehokkuusparadoksi on paradoksi siksi, että resurssien optimointi, jonka pitäisi lisätä menestystä, johtaa usein päinvastaiseen lopputulokseen. Resurssitehokkuuden maksimointi johtaa lopulta tehottomuuteen ja heikentää kykyä tuottaa arvoa asiakkaalle. Se on piilossa näkyvillä kiireen ja täyden kalenterin takana.
Lean ei ole kiinnostunut siitä kuinka kiireisiä ihmiset ovat tai kuinka paljon kirjaamme tunteja, vaan se keskittyy yhteen kriittiseen kysymykseen - arvon tuotantoon, mahdollisimman jouhevasti.
Organisaatioilla on tapana keksiä vanhat jutut uudelleen aina 10-15 vuoden välein. Jotenkin tuntuu siltä, että tässä meillä on melko vahva kandidaatti.
[Julkaistu sunnuntaina 15.9.2024]
Mitä tapahtuu, kun tekoäly ei ole enää vain työkalu, vaan kilpailija?
Siinä minä istuin, tuhatpäisen Nordic Business Forumin yleisön ympäröimänä, kun sydän jätti yhtäkkiä lyönnin väliin, ja alkoi sen jälkeen lyödä lujempaa. Mitä olin kuullut vain hetkeä aiemmin?
Lavalla oli Morten Hansen, joka oli juuri käyttänyt kahdessa perättäisessä lauseessaan sanoja “disrupt yourself - ahead of curve”. Se iski voimalla.
Vuonna 1997 nyt jo edesmennyt Clayton Christensen esitteli maailmalle disruptioteoriansa. Sen mukaan suurimmat murrokset tapahtuvat silmiemme alla, uusien innovaatioiden usein syöden ensin markkinaa arvoketjun alemmilla tasoilla tai vaihtoehtoisesti luoden uusia markkinoita. Hiljalleen nämä innovaatiot kuitenkin liikkuvat arvoketjussa ylöspäin, tuhoten nykyistä markkinaa ja syrjäyttäen lopulta sellaiset vakiintuneet toimijat, jotka eivät ole kyenneet muuttamaan omaa toimintaansa uuden haastajan tahdissa. Tämä on tuttu narratiivi 2000-luvun digitaalisen transformaatioaallon läpikäyneille.
Vuosikausia olen asiakkaille korostanut miten kilpailukykyisenä pysyäkseen on uskallettava haastaa myös omaa ydinliiketoimintaansa. En kuitenkaan tullut ajatelleeksi, että tulee aika, jolloin disruption kohteena ei olekaan liiketoiminnan tai toimialan parametrit vaan lähes jokaista meistä koskettava tietotyö.
Yhtäkkiä siitä on tullut ..henkilökohtaista.
Niin ironista kuin se onkin ja kuten Christensen olisi todennut, kyse ei ole siitä, ettemme olisi tietoisia disruptiosta - emme vain ymmärrä muutoksen kaavaa. Tietotyöntekijä toisensa jälkeen, asiantuntijoista organisaation johtajiin asti lankeaa samaan ansaan - keskittyen parantamaan olemassa olevaa osaamistaan ja palveluita, sen sijaan että pysähtyisivät kyseenalaistamaan koko nykyisen (liike)toimintamallinsa. GenAI etenee ja parantaa kykyjään juuri sillä tavalla, miten Christensen kuvasi – asteittain ja huomaamatta. Ja me katselemme vierestä, sokeina muutoksen vaikutuksille.
Kuljemme disruptioteorian kuvaamalla polulla, ajatellen että tekoäly on työkalu, jonka avulla lisäämme tuottavuutta ja saamme enemmän työstämme asiantuntijoina irti. Disruption luonteeseen kuitenkin kuuluu, että kehitys etenee inkrementaalisesti, pienin askelin jotka kumuloituvat lopulta valtavaksi murrokseksi. Tässä kohtaa, tekoälyn kyvykkyydet eivät vielä uhkaa asiantuntijan työtä tai identiteettiä. Mutta teknologian skaalautuessa ja kehittyessä, raja työkalun ja kilpailijan välillä hämärtyy.
Oppivasta organisaatiosta tulee yritysten seuraava strateginen ydinkyvykkyys. Tieto- ja ajatustyöläiset joutuvat keksimään oman arvolupauksensa uudelleen tiedon ja osaamisen menettäessä merkityksensä nykyisessä muodossaan. Mitä sellaista sinä voi tuoda pöytään, mihin AI ei pysty?
Sen sijaan, että kysymme miten AI täydentää meitä asiantuntijoina, oikea kysymys tulevaisuudessa on, miten me täydennämme tekoälyä?
Se jos mikä kysyy yksilöiden kykyä disruptoida oma ajattelunsa, oma työnsä, oma identiteettinsä, vielä moneen kertaan.
[Julkaistu sunnuntaina 29.9.2024]
Etätyö vs. lähityö
Olen seurannut uteliaana ympärillä käytävää kädenvääntöä etätyöstä vs. konttorille paluusta. Tuntuu herättävän tunteita tämä aihe. Nykyisessä keskustelussa on mielestäni kuitenkin liian vähän tasoja.
Taloustieteen ja tuottavuuden näkökulmasta voit valita puolustaa tai vastustaa etätyötä esimerkiksi tuottavuuden, innovaatioiden, osaamisen kehittämisen tai toimitilakustannusten näkökulmasta. Sosiaalipsykologina voit tarkastella, miten sosiaalisen vuorovaikutuksen väheneminen ja yksinäisyys vaikuttavat työntekijöiden mielialaan ja työmotivaatioon tai millainen vaikutus etä- ja lähityöllä on työyhteisön sosiaalisiin rakenteisiin ja dynamiikkaan. Voidaan lisätä soppaan vähän kaupunkisuunnittelua ja ripaus juridiikkaa, mutta kuka kysyy sen seuraavan kysymyksen? Entäs sitten?
Keskustelu kun lienee kuitenkin heijastuma isommasta pandemian jälkeisestä työelämäilmiöstä, joka ravisuttaa työnantajien ja työntekijöiden välistä sosiaalista sopimusta, tai molemminpuolisen arvon luonnin ja vaihdannan perustaa. Työelämä on murroksessa ja haemme suuntaa uudelle työlle. Sillä on merkitystä, millaisessa kontekstissa suuntaa haetaan.
Siksi moni näkee tarpeen puhua työn hyvinvointia lisäävästä vaikutuksesta kun suuri osa otsikoista ja postauksista käsittelee työelämään liitettyjä negatiivisia näkökulmia - epävarmuudesta ja irtisanomisista lisääntyneeseen kuormitukseen ja huonoon johtajuuteen. Isossa kuvassa työelämä on kehittynyt viimeisen parinkymmenen vuoden ajan koko ajan parempaan suuntaan.
Silti sitoutuminen työhön on edelleen laskusuunnassa, ja moni kuvailee työelämän ottaneen askeleen pois inhimillisestä kohti transaktionaalista maailmaa. Se on osittain seurausta laskusuhdanteesta ja vallalla olevasta tehokkuusnarratiivista.
Kun työelämäpuheessa korostuvat tehokkuus ja tuottavuus, ja ihmiset näkevät tavoitejohtamisen mallien kautta, miten heidän arvoaan mitataan enemmän suorituskykyä kuvaavien mittareiden kautta kuin heidän kokemuksensa tai taitojensa kautta, puhumattakaan heidän henkilökohtaisesta panoksestaan yrityksen kulttuurin eteen niin onko se ihme, jos työntekijät tuntevat itsensä koneiston osiksi? (Accenture 2024)
Tämä on haastava yhtälö. Kun työntekijöiden kokemus tukee tehokkuusnarratiivia ja se saa vahvistusta johdon puheista, yrityksen tavoitteista ja uutisissa näkyvistä muutosneuvotteluista, on saatavilla olevan tiedon ja kokemusten valossa tulkinta melko ymmärrettävä.
Työntekijöiden kokemukset muuttuvat uskomuksiksi, kun nämä tulkitsevat kokemuksiaan yhä harvemmin kollegoiden kanssa ja yhä useammin sosiaalisen median vinoutuneiden ajatusmallien kautta. Toiminta ja tulokset seuraavat pinnan alla olevia kokemuksia ja uskomuksia. Siten en usko, että työelämän haasteet korjaantuvat laajamittaisella paluulla konttorielämään. Päinvastoin, siinä on suuri riski että pakotettu paluumuutto vahvistaa epähumaania resurssinarratiivia entisestään.
Niin kauan kuin kysymys keskittyy siihen, missä työtä tehdään, käymme väärää keskustelua.
[Julkaistu sunnuntaina 20.10.2024]
Muutosväsymys kiusaa organisaatioita - 73 % HR-johtajista raportoi työntekijöiden olevan väsyneitä jatkuvaan muutokseen
Jatkuva muutos rasittaa organisaatioita, ja tilanne on haastava – tuore Gartnerin data kertoo karua kieltä: 73 % HR-johtajista raportoi työntekijöiden kärsivän muutosväsymyksestä, ja 74 % kokee, että esihenkilöiltä puuttuvat tarvittavat taidot muutoksen johtamiseen. Ei ihme, että HR:n prioriteettilistan kärjessä vuodelle 2025 ovat sekä johtamiskyvykkyyden kehittäminen että muutosjohtaminen.
Organisaatiot ovat kuitenkin paradoksin edessä. Muutoksen vauhti ei tule hidastumaan – jos jotain, niin se kiihtyy entisestään. Miten siis yhdistää jatkuvasti kasvavat muutospaineet ja se fakta, että ihmiset alkavat olla jaksamisensa rajoilla?
Organisaatiot puskevat muutoksesta seuraavaan ajatellen, että “tämä on viimeinen” tai “tämän jälkeen voimme hengähtää”, mutta seesteinen ja ennustettava maailma antaa odottaa itseään.
Jatkuva muutos on se uusi normaali, jota olemme odottaneet. Työntekijät ovat uupuneita ja esihenkilöt ylikuormittuneita kasvavien odotusten ja loputtoman muutoksen paineessa. Olemme ajautuneet noidankehään, jossa muutosväsymys estää meitä muuttamasta juuri niitä asioita, joita pitäisi uudistaa voidaksemme toimia paremmin – niin yksilöinä, tiiminä kuin organisaationa.
Tulee mieleen tarina sammakosta ja kattilasta. Ehkä sen sijaan, että jatkuvasti vain sopeudumme, meidän pitää ajatella muutos ja sen johtaminen uusiksi?
Muutosväsymystä ei ratkaista muutosprojektien hallintaa tehostamalla tai edes muutosjohtamisen taitoja kasvattamalla. Muutosväsymys syntyy toistuvasta, reaktiivisesta ja useasta päällekkäisestä muutoksesta, ei muutosjohtamisen osaamisen puutteesta. Osaamisen lisääminen ei poista jatkuvan muutoksen kuormitusta. Sen sijaan tarvitaan rakenteita, jotka mahdollistavat muutosten integroimisen organisaation arkeen kestävästi, pitkällä aikavälillä.
Kyse ei ole siis muutosjohtamisesta, vaan siitä, miten rakennetaan organisaatio, joka elää jatkuvaa muutosta ja samalla tukee työntekijöiden hyvinvointia ja resilienssiä. Siksi muutosjohtamista tulisi tarkastella entistä useammin osana organisaation sosiaalista vastuullisuutta.
Hyvinvoinnin tai resilienssin korostaminen ei tarkoita muutoksen intensiteetin vähenemistä. Sen sijaan koko ajattelutavan täytyy muuttua.
Muutosväsymyksen taklaaminen vaatii, että organisaatiosta tulee aidosti oppiva organisaatio. Oppiva organisaatio ei pelkästään siedä muutosta – se punoo muutoskyvykkyyden syvälle rakenteisiin ja luo kulttuurin, jossa oppimisesta, poisoppimisesta ja uudelleenoppimisesta tulee osa normaalia arkea.
Ehkä muutosasenne on se, joka kaipaa asennusta.
Muutosta tarvitsee nimittäin johtaa paljon vähemmän, jos siitä tulee tapa oppia. Muutosta ei tarvitse hallita, jos se on tapa hengittää.
Siinä samaisessa Gartnerin HR-johtajien prioriteettilistauksessa oppiminen ja kehittäminen (L&D) ei muuten mahtunut top 5 listalle. Kyseessä lienee kyselytekninen virhe 🙈
[Julkaistu sunnuntaina 3.11.2024]
Homo Acceleratus
Kun maailma on kiihdytyskaistalla, mitä se tarkoittaa yksilöille, organisaatioille, tulevaisuudelle?
Innovaatiosyklit ovat lyhentyneet dramaattisesti ja muuttuneet kopioinnin kilpajuoksuksi. Teknologian avulla saavutettu etumatka kestää parhaimmillaankin vain kuukausia ennen kuin kilpaileva tuote tarjoaa saman toiminnallisuuden.
Asiakkaiden odotukset muuttuvat nekin ennätysvauhtia. Somessa voit olla ilmiö aamulla ja unohdettu iltapäivällä. Mobiiliteknologia toi kuluttajille palvelut parin klikkauksen päähän ja teki sen jälkeen asiakkaista kykenemättömiä odottamaan. Kaikki tuntuu olevan pikakelauksella. Hitto, ihmiset kuuntelevat äänikirjansakin nykyään vähintään 1.5x nopeudella. Ei ehdi muuten.
Myös työelämä on nopeutunut, pirstaloitunut. Työelämän kiihtynyt tempo näkyy työsuhteiden pituudessa. Aiemmin työntekijä saattoi rakentaa koko uransa yhden organisaation sisällä, mutta nykyään työurat koostuvat yhä useammin lyhyistä stinteistä. Johtajat vaihtuvat nekin vain muutaman vuoden välein. Maailman kiihtyminen ei vaikuta vain työelämään tai kuluttamiseen. Myös politiikan syklit ja yhteiskunnalliset reaktiot ovat kiihtyneet. Tiedon demokratisaatio on kääntynyt osin koko demokratian kehitystä vastaan.
Taloudellisesti ja rationaalisesti ajatteleva homo economicus tai homo rationalis on nykyään ennemminkin homo acceleratus - lyhytjänteinen, impulsiivinen, sosiaalisissa verkostoissa viihtyvä, muiden mielipiteistä ja hyväksynnästä riippuvainen yksilö, joka elää jatkuvassa valmiustilassa. Hän pyrkii hallitsemaan jatkuvaa informaatiovirtaa, mutta kokee lisääntyvää kognitiivista kuormitusta. Jatkuva valmiustila nostaa stressitasoja ja altistaa burnoutille.
Homo acceleratus mukautuu parhaansa mukaan, oppii uusia taitoja, teknologioita ja ajattelutapoja, pysyy kiihtyvässä maailmassa mukana. Kiihtyvä tempo tekee pitkän tähtäimen suunnittelusta kuitenkin vaikeaa. Homo acceleratus toimii "nyt"-moodissa, mutta pitkäaikaiset tavoitteet jäävät taka-alalle, kun kaikki energia kuluu jatkuvaan reagoimiseen. Tämä näkyy ja tuntuu organisaatioissa.
Puhumme siitä, miten kaiken nopeutuminen vaatii yrityksiltä ja yksilöiltä uudenlaista resilienssiä ja kykyä sietää jatkuvaa muutosta. Yhä useammin ajattelen, että kyse on oikean rytmin ja tasapainon löytämisestä.
Kyky kiihdyttää oikeita asioita on usein kriittistä kilpailukyvyn ylläpitämiseksi. Samaan aikaan nopeuden hallinta ei voi tarkoittaa vain jatkuvaa kiihdyttämistä. Sen pitää tarkoittaa myös tietoista hidastamista.
Organisaatioiden keskustelut rytmistä liittyvät usein siihen, mitä meidän täytyy kiihdyttää - päätöksentekoa, tuotekehitystä, go-to-market toteutusta tai asiakkaan suuntaan reagointia. Oikeastaan se keskustelu puuttuu vielä, että missä meidän tulisi hidastaa - missä liika nopeus heikentää laatua, luovuutta tai luottamusta?
Kiihtyvässä maailmassa Homo acceleratus voi unohtaa pysähtyä kyseenalaistamaan toimintaansa tai pohtimaan, tehdäänkö asioita oikeista syistä.
[Julkaistu sunnuntaina 24.11.2024]
Uusia näkökulmia luvassa jälleen tammikuussa, joka sunnuntai ❤️ Tilaa Johdon agendalla -uutiskirje ja tiedät, mistä työelämässä puhutaan.