Poliittisessa päätöksenteossa, yritysmaailmassa ja yhteiskunnallisessa keskustelussa vältetään riskejä ja pelätään epävarmuutta. Suunnan näyttämisen sijaan keskitymme vanhojen rakenteiden ylläpitoon – ja samalla estämme aidon uudistumisen.
Peter Drucker kirjoitti aikanaan, että organisaatioiden pitäisi keskittyä ongelmien sijaan mahdollisuuksiin. Richard Rumelt puolestaan haastoi Druckerin ajattelua sanomalla, että tosiasioiden kieltäminen ja haasteista puhumatta jättäminen on yksinkertaisesti huonoa johtamista.
Kärjistyksenä ja kontekstistaan irrotettuna tämä on ihana ristiriita.
Kumpaan sitten pitäisi panostaa, ongelmiin vai mahdollisuuksiin? Jotenkin ajattelen, että lähes jokainen ongelma on itsessään myös mahdollisuus. Strategia voi rakentua yhtä hyvin ratkaistavan haasteen kuin uuden mahdollisuuden ympärille. On valittava taistelunsa.
Mutta entä jos ongelma on se, ettei kyetä näkemään mahdollisuuksia? Jos ajattelumme on jumiutunut uhkakuvien hallintaan ja kyvyttömyyteen kuvitella kestävää kasvun suuntaa? Tämä on Suomessa strategisen ajattelun suurin ongelma tällä hetkellä: reagoimme, mutta emme rakenna uutta.
Poliittisessa päätöksenteossa, yritysmaailmassa ja yhteiskunnallisessa keskustelussa hallitseva narratiivi on selviytyminen. Vältämme riskejä, suojaudumme epävarmuudelta ja luomme lyhytjänteisiä ratkaisuja. Harva uskaltaa hahmottaa suuria kehityskulkuja tai asettaa kunnianhimoisia tavoitteita, sillä epävarmuus pelottaa enemmän kuin mahdollisuudet inspiroivat. Narratiivista puuttuvat enää uhrautuminen ja itsehillintä, ja olemme palanneet takaisin vuoteen 1944.
Yhdellä merkittävällä erolla.
Jälleenrakentamisen sijaan meidän pitäisi puhua uudelleen rakentamisesta. Se ei tarkoita menneeseen palaamista, vaan uusien rakenteiden luomista. Se vaatii rohkeutta kyseenalaistaa vanhat ajattelumallit, jotka estävät kestävän kasvun.
Strategin ja organisaatioteoreetikon näkökulmasta muutos on liian usein reaktiivista. Organisaatiot keskittyvät virheiden korjaamiseen ilman perusoletusten muuttamista. Tätä kutsutaan yksinkertaiseksi oppimiseksi.
Toistamme vanhoja ratkaisuja ja odotamme erilaisia lopputuloksia muuttuneesta todellisuudesta huolimatta. Einsteinilla taisi olla tälle oma määritelmänsäkin.
Organisaatiot eivät usein pysty itsekriittisesti kyseenalaistamaan omaa ajatteluaan, ellei niillä ole ulkoista painetta tehdä niin. Pelkkä reflektio ei riitä, jos organisaation hierarkia ja rakenteet on viritetty tukemaan nykytilaa.
Kaksinkertainen oppiminen haastaa ja muuttaa organisaation perusoletuksia ja ajattelutapoja. Se ei vain muokkaa prosesseja, vaan kyseenalaistaa niiden taustalla olevat strategiset oletukset, rakenteet ja kulttuurin. Tämä on se taso, joka kollektiivisessa ajattelussamme vaatii vielä työtä – erityisesti, jos haluamme purkaa institutionaalisia puolustusmekanismeja.
Ihmiset ovat taitavia kehittämään mekanismeja, jotka estävät oppimista ja muutosta. Virheitä peitellään tai vältellään, jolloin oppiminen jää pinnalliseksi. Tai sorrumme rationaaliseen itsepetokseen, uskoen olevamme avoimia muutokselle, vaikka omalla toiminnallamme käytännössä estämme sen.
Mutta olemmeko valmiita luopumaan omista ajattelumalleistamme? Kuka haluaa aloittaa? 🙋♀️