High-care vs. High-performance kulttuuri

Olen viime kuukausina ollut mukana useassa keskustelussa (yhden käden sormet ei riitä), jonka teemana on kulttuurinmuutos high-care kulttuurista kohti high-performance kulttuuria. 

Tarina menee usein niin, että ollaan vuosia panostettu työntekijäkokemukseen ja rakennettu korostuneesti ihmislähtöistä kulttuuria, mutta taloustilanteen kiristyessä vaatimukset ovat kasvaneet ja entistä enemmän johtajat ja esihenkilöt joutuvat painottamaan myös tiimien tuloksentekokykyä. 

Ongelma? Se, että henkilöstö reagoi voimakkaasti ja kokee että ihmislähtöisyys unohtuu ja mennään pelkkä tehokkuus ja tuottavuus edellä. 

Vai onko ongelma sittenkin se, että henkilöstö ei tunnista koko suorituskykyongelmaa? Kun organisaatio on pitkään panostanut ihmislähtöiseen kulttuuriin, suorituskyvyn haasteet naamioituvat muiksi ilmiöiksi: epäselväksi strategiaksi, huonoksi johtamiseksi tai resurssipulaksi. 

Jos ihmiset eivät koe, että suorituskyvyssä on ongelma, he eivät myöskään koe tarvetta muuttaa mitään. Kun suoritusodotuksia yritetään tuoda vahvemmin esiin, törmätään seinään. 

Miten organisaatiota haittaava suorituskykyongelma manifestoi itseään? Ainakin näin:

Keskusteluissa toistuu tietyt teemat. Puuttuu suunta ja tavoitteet, pitkän tähtäimen visio. Strategia koetaan puutteelliseksi. 

Asetelma on korostuneesti johto vs. muu organisaatio. Jakolinjat on piirretty ja poterot kaivettu. 

Omistajuuden puute tai vastuun välttely. Tiimi ei ota vastuuta haasteista, viivästyksistä tai epäonnistumisista. Aina löytyy joku ulkoinen “syy” tai selittävä tekijä. Palautekeskustelut ovat pehmeitä ja pörröisiä, vaikeita asioita ei oteta puheeksi.

Puuttuvat suoriutumistason odotusarvot. Yhteistyö tai innovatiivisuus eivät yksinään riitä. Tiimi ei pysty priorisoimaan työtään, koska panos-tuottosuhde on vinksallaan tai ei ole riittävää ymmärrystä siitä, mikä osa tekemisestä oikeasti johtaa haluttuun lopputulemaan. 

Palaverit ajavat ihmisiä raivon partaalle. Niissä ei tapahdu mitään, osallistujilla ei ole selkeää roolia, eivätkä palaverit tuota arvoa. Päätöksenteko ja toteutuskyky loistavat poissaolollaan. 

Esihenkilöt vastustavat numeerisia mittareita tai OKR:iä, koska eivät halua lisätä työntekijöiden paineita. Työstä suoriutumisen mittaaminen on vaikeaa, tai mahdotonta. Jos ehdotetaan uutta suoritukseen liittyvää prosessia, tiimit vastustavat, koska korporaato tai kyttäysmeininki. Työajan seuranta ja CRM löytyvät listan kärjestä. 

Työhyvinvoinnista ja johtamisesta puhutaan korostuneen paljon. Puhe kääntyy organisaation sisäisiin toimintamalleihin ja tapoihin sen sijaan, että puhuttaisiin asiakkaista, markkinoista tai edes tuotteista. Asiakaspalautetta kerätään (koska niin kuuluu tehdä) mutta se ei koskaan johda mihinkään.

Lopulta, tiimin tai organisaation liikevaihdon kasvu jää surkeaksi tai kannattavuus kääntyy laskusuuntaan tiimin vahvasta osaamisesta huolimatta. 

Valot päälle. 

Miten organisaatiot voivat auttaa tiimejä näkemään tilanteen ja ottamaan itse vastuuta muutoksesta?

---

Strategiasta käytäntöön -valmennus on suunnattu johtoryhmille ja esihenkilöille, jotka haluavat vahvistaa strategian toimeenpanoa ja kehittää organisaation muutoskyvykkyyttä. Valmennus syventää ymmärrystä muutoksen inhimillisistä mekanismeista ja tarjoaa konkreettisia työkaluja käyttäytymisen ja arjen tekemisen muotoiluun. Lue lisää valmennuksesta täältä.