Case: Johtoryhmän rooli strategian ajurina
- Riikka Tanner
- 3 days ago
- 2 min read
Tämä on case-kuvaus aidosta johtoryhmän strategiavalmennuksesta, jonka tavoitteena oli vahvistaa johtoryhmän yhteistä roolia strategian ajurina.
Yritys oli strategian näkökulmasta oikealla tiellä. Tavoitteet oli määritelty ja suunta oli kirkas, mutta arjessa strategian toteutuminen ei edennyt odotetulla tavalla. Keskusteluissa nousi esiin ilmiöitä, jotka ovat monelle organisaatiolle tuttuja: prioriteettien hämärtyminen, epäselvät roolit ja tunne siitä, että strategia ei täysin elänyt päivittäisessä päätöksenteossa.
Organisaation eri osat voivat olla yksittäin vahvoja, mutta yhdessä hajanaisia. Ne voivat olla hyvin erilaisia maturiteetiltaan, mitä tulee esimerkiksi uuden teknologian hyödyntämiseen. Yksi yksikkö optimoi tehokkuutta, toinen asiakaskokemusta. Yksi painottaa säästöjä, toinen kasvua. Eri logiikat ohjaavat toimintaa, eikä niiden välinen yhteensovittaminen tapahdu itsestään.
Johtoryhmä oli tunnistanut tarpeen pysähtyä yhdessä pohtimaan: mikä on meidän roolimme strategian todellisena ajurina?
Tämän tarpeen ympärille rakennettiin valmennus, jonka tavoitteena oli vahvistaa johtoryhmän yhteistä ymmärrystä, lisätä yksilöllistä ja kollektiivista vastuunkantoa sekä löytää konkreettisia kehitysaskelia strategian toteutuksen tueksi.
Ennen valmennusta keskustelimme toimitusjohtajan kanssa yrityksen strategiasta, organisaation kulttuurista, opituista toiminta- ja käyttäytymismalleista ja erilaisista tunnistetuista haasteista. Johtoryhmän kokoonpanoon oli joitain kuukausia sitten tullut muutoksia, mikä oli vaikuttanut myös ryhmädynamiikkaan. Yhteistä aikaa johtoryhmällä toisiinsa tutustumiseen oli ollut toistaiseksi vähän.
Strategian onnistuminen mitataan johtoryhmän yhteistyössä
Valmennus käynnistettiin yksinkertaisella mutta tehokkaalla kysymyksellä: mitä odotan itseltäni, kollegoiltani ja tältä tilaisuudelta? Kun kukin osallistuja pysähtyi miettimään vastauksiaan, syntyi hetkessä avoimempi ja henkilökohtaisempi ilmapiiri. Odotukset eivät koskeneet vain tilaisuuden agendaa, vaan myös omaa roolia: aktiivisuutta, kuuntelua, yhteistyötä.
Johdantona käsiteltiin tutkimus- ja kokemustietoa siitä, mitkä ovat tyypillisiä strategian käytäntöönviennin kompastuskiviä, ja miten nykyinen toimintaympäristön muutosvauhti haastaa strategian johtamista.
Tämän pohjalta siirryttiin pohtimaan syvemmin johtoryhmän roolia strategian toteuttajina. Miksi juuri tämä ryhmä, nämä ihmiset, ovat ratkaisevassa asemassa? Yhdessä purettiin auki menestyksen ja epäonnistumisen taustalla olevia tekijöitä: kykyä toimia johdonmukaisesti, rohkeutta tehdä vaikeita päätöksiä, ja ennen kaikkea, esimerkin voimaa. Ei riitä, että strategia on sanoitettu ja kommunikoitu – se pitää myös elää todeksi.
Puhuimme avoimesti siitä, missä rajapinnoissa tavoitteet törmäävät ja miten yhteensovittamisen pitäisi näkyä käytännössä, muutenkin kuin vain suunnitelmissa.
Strategian toteuttaminen johtoryhmätasolla on kykyä yhdistää erilaisia tavoitteita ja toimintatapoja yhteisen päämäärän alle. Se ei tarkoita, että kaikki halutaan tasapäistää – vaan että erot tunnistetaan, käsitellään ja niille annetaan paikkansa.
Strateginen johtaminen tarkoittaa myös kykyä tunnistaa organisaation jännitteitä, tehdä ne näkyviksi ja rakentaa rakenteita niiden käsittelyyn. Organisaation ristiriidat eivät välttämättä näy suorina konflikteina, se voi tuntua yksinkertaisesti yhteyden puutteena.
Muutos vaatii johtoryhmältä yhteistä omistajuutta
Keskustelu eteni muutosjohtamisen teemoihin. Mitä tarkoittaa muutoksen tukeminen silloin, kun organisaatiossa syntyy epävarmuutta tai vastarintaa? Miten johtoryhmä voi yhdessä rakentaa luottamusta ja motivaatiota, eikä vain reagoida ongelmiin? Osallistujat pohtivat konkreettisia toimintatapoja: miten jokainen voi arjessaan vahvistaa strategian toteutumista ja millaisella kollektiivisella otteella johtoryhmä voisi toimia vielä vahvemmin. Missä asioissa johtoryhmä voisi ottaa enemmän omistajuutta tai johtajuutta?
Session päätteeksi palattiin alkuun ja osallistujien omiin odotuksiin. Nyt niitä katsottiin uudesta näkökulmasta: mitä oivalsin, mitä lupaan tehdä toisin, ja miten voisin tukea kollegoitani jatkossa? Jokainen antoi itselleen ja ryhmälle pienen kehityslupauksen, konkreettisen ja mitattavan.
Valmennuksen suurin arvo ei ollut yhdessä sovitut toimenpiteet – vaikka niitäkin syntyi – vaan se, että johtoryhmä löysi vahvemman yhteisen suunnan. Strategian toteutus nähtiin nyt vähemmän yksilösuorituksena, ja enemmän koko johtoryhmän jaettuna tehtävänä.
Strategiasta käytäntöön -valmennus on suunnattu johtoryhmille ja esihenkilöille, jotka haluavat vahvistaa strategian toimeenpanoa ja kehittää organisaation muutoskyvykkyyttä. Valmennus syventää ymmärrystä muutoksen inhimillisistä mekanismeista ja tarjoaa konkreettisia työkaluja käyttäytymisen ja arjen tekemisen muotoiluun. Lue lisää valmennuksesta täältä.
