Tutkimustulosten mukaan suomalaisorganisaatioiden mielestä kaikkein tärkein strateginen muutoskyvykkyys on kyky toteuttaa ja johtaa strategiaa käytännössä. Yli puolet vastaajista (51 %) nimeää tämän organisaation kriittisimmäksi kyvykkyydeksi strategisessa uudistumisessa.

Suomalaisorganisaatioiden strateginen muutoskyvykkyys on yhä ensisijaisesti suorituskykyä, ei uudelleenajattelua.

Strategiat ja muutosohjelmat elävät huomiotaloudessa, jossa merkitys syntyy toiston, näkyvyyden ja arjen rakenteiden kautta.

Tekoäly, kiihtyvä toimintaympäristö ja jatkuva muutos luovat illuusion siitä, että nopeus ratkaisee. Mutta strategian läpivienti kysyy myös hitaampaa pääomaa, muutoskyvykkyyttä. 

Useimmat ihmiset eivät vastusta muutosta. He vastustavat sitä, että heidän kokemustaan muutoksesta ei tunnisteta.

Strategia ei kaadu useinkaan huonoon suunnitteluun tai resurssien puutteeseen, vaan siihen, että ihmiset eivät sitoudu muutokseen.

Viimeiset vuodet on panostettu työntekijäkokemukseen ja rakennettu korostuneesti ihmislähtöistä kulttuuria. Onko suunta muuttumassa?

Joskus suurin viisaus on tunnistaa, milloin ei kannata muuttaa mitään. 

Keskittyykö organisaatiosi enemmän sisäiseen kilpailuun kuin asiakkaisiin?

Strateginen ajattelu ei ole pelkästään pitkän aikavälin suunnittelua tai tulevaisuuden suunnan maalaamista leveällä pensselillä.

Oletko joskus kuullut johtajan sanovan, että johtoryhmän pitäisi nostaa lentokorkeutta?

Kun pari vuotta sitten aloitin kirjoittamaan kirjaa strategian käytäntöön viennistä , yhtenä kantavana ajatuksena oli kääntää perinteinen...

Esihenkilöt jäävät usein yksin strategiaan kohdistuvien odotusten kanssa.

Organisaatiot elävät nyt kuin jättimäisessä laboratoriossa, jossa uusia työskentelytapoja ja kulttuurisia rakenteita testataan käytännössä.

Kaksi asiaa paljastaa nopeasti, jos tavoitetaso on asetettu liian korkealle. Ensimmäistä niistä on vaikea olla huomaamatta.

Loppuvuoteen kohdistuu kaikenlaisia odotuksia ja paineita. Erityisesti tässä kohtaa kuormittavat usein tulevan vuoden tavoitteet.

Kun tiedosta ja osaamisesta tulee bulkkia, minkä varaan jatkossa strategiaa rakennetaan? 

Tulevaisuudellakin on aina jonkinlainen lähtöasetelma. Juuri nyt omissa skenaarioissani nousee esiin kolme vahvaa hypoteesia.

Viikko päättyi yhteiskuvaan johtamisen lehtoreiden kanssa 😍

Suunnitteilla kickoff, esihenkilöpäivät tai asiakastilaisuus? Nämä aiheet kiinnostavat juuri nyt.